2020年8月15日，商行联盟史跃峰董事长受邀参加由北京工商大学区域金融工程研究中心等单位举办的《数字化时代：中小金融机构面临的挑战与对策---2020数字普惠金融高端论坛》，并发表了主题为“混沌中穿行——关于中小银行数字化转型的战略思考”的演讲。
观点一
数字化时代，需要重新认识普惠金融的边界
过去十多年来，人们对普惠金融的认识主要聚焦于弱势群体信贷服务的可获得性。格莱珉银行经验和尤努斯文化的传播，主要着眼于信贷对象和信贷技术的与众不同。我国银行机构普惠金融实践也基本是小微信贷。但放眼今天，我们看到，数字化浪潮重构了金融消费与金融服务模式。普惠金融边界发生了重大变化：
首先，普惠金融供给侧边界大大拓宽。今天，众多互联网科技公司、第三方支付和场景金融建设者参与到金融服务供给中来，非金融或类金融机构提供金融服务的情况越来越普遍。
其次，普惠金融需求侧边界大大拓宽。互联网线上信贷、场景金融和供应链金融服务模式大大拓展了信贷服务受众群体，原来我们未曾关注或不被定义为普惠客户的金融消费新群体不断涌现，普惠金融服务客户的长尾化特征明显。
再次，普惠金融服务内涵发生变化。过去，我们对普惠金融的认识主要关注信贷。今天，账户、支付、结算以及普惠金融生态构建在普惠金融服务中的地位日益突出。二三类账户的出现，第三方支付的大量应用，使金融服务场景大大拓宽，并呈逐渐游离于传统银行柜台的趋势，普惠金融呈现丰富、多元发展态势。
普惠金融消费和服务模式正在重构，普惠金融开始步入基于互联网技术、数字化驱动的全新模式。早晨，热闹的农村大集，我们看到卖菜的老头老太已经普遍使用手机和二维码收付；刚刚走出校门的大学毕业生可以同时从多个手机APP上获得不同机构的授信额度；扫一扫某家银行的二维码，不到10分钟我们就能完成进件并获得一笔贷款……看到这一切，我们就知道今天中国普惠金融的边界发生了何种变化。
观点二
数字化时代，中小银行需要在混沌中穿行
现在中小银行高管非常焦虑，压力很大。大家的焦虑和压力一方面来源于现在经济进入新常态，中小银行有很大的不良消化和增量风控压力，但更大的焦虑来自于快速发展的互联网数字经济带给传统银行的不确定性，银行高管需要指挥一场自己全然不熟悉、没有感觉的战役。仿佛一切还没有准备好，就由宽阔平坦的大路一下子进入迷雾浓重、道路崎岖的原始森林。简单分析一下：
今天，中小银行能否清晰定义自己的竞争对手？上面谈过，现在金融供给侧边界很模糊，很难分清一家当地中小银行到底在与谁竞争。除了当地银行机构，越来越多的互联网金融机构、科技公司成了银行强大的对手。这些对手可能在当地没有网点，你也看不到它的营销人员，但你的客户和业务却在流失。
今天，中小银行能否清晰回答谁是我们的客户？在本行开户的就是本行的客户吗？其实很多客户在这家银行只立了个户头，其他业务都没有通过这家银行发生，支付结算信贷理财全部通过第三方实现；我们长期支持的那些小微客户是自己的忠诚客户吗？可能某一天醒来，我们突然发现多年维护的优质小微客户一夜之间就被大行割了韭菜，或者弃我们而去，转向了一个供应链生态平台或场景服务平台。
今天，中小银行能否清晰定义自己的服务边界？过去中小银行只要围绕存贷汇搞好自己的服务就行了，可现在存贷汇都在从传统银行脱媒运行，特别在零售银行领域，中小银行已很难守住自己固有的服务边界，刚靠存贷汇已经玩不转了，数量众多的中小银行开始被迫建场景、引流量、对接资产，参与搭建供应链金融平台。银行开始步入开放银行时代，中小银行要想生存和发展，必须打破封闭经营，融入新的生态。
今天，中小银行是否明白靠什么与对手竞争？过去，银行金融产品和服务高度雷同，客户关系是一家中小银行最重要的核心竞争力。地方中小银行在当地多年扎根，能够相对比较轻松地搞回不少存款，放出不少贷款。但今天，互联网数字经济时代，线上服务甚至无接触金融大行其道，传统的客户关系在竞争中被弱化，全新的互联网服务体验、新型的生态关系、快速的科技解决能力和高效的数字化管运营成为银行致胜关键。
对于众多中小银行，现在生存环境是混沌的，转型将是痛苦、复杂的。如果说20年前我国中小银行在那一轮风险化解中是既能够看到彼岸，又很清晰从哪里上船，而当下的数字化转型中，可能既看不太清楚彼岸，又明晰不了该从哪里上船。中小银行必须面对现实，在混沌中艰难穿行，尽早洞悉光明，实现突破。
观点三
中小银行数字化转型，“四要四不要”
一要战略规划先行，不要盲目出击。目前，小银行数字化转型喊口号、缺乏规划、四处出击、乱投资、被忽悠的情况很普遍。数字化转型是一个复杂、艰巨的系统工程，中小银行要做到认识先行，理念先行，通过SWOT分析制定一个与自身资源禀赋和环境条件相适应的务实、审慎的数字化转型战略。通过战略规划，提高全员数字化意识和金融科技意识，重新定义科技、数据资源等要素在本行发展中的战略地位，理性规划数字化转型步骤和资源配置策略。这样，才能减少转型过程中的盲目和资源浪费。
二要重视数字化中后台建设，不要头痛医头。互联网科技和数字化发展带给中小银行的竞争压力体现在前台客户流失，获客难、活客难、业务拓展难，所以绝大多数中小银行都忙于前台科技投入、场景建设、客户引流、资产对接，而对中后台数字化建设既缺乏系统规划，又投入不足。如此导致前台的变化中后台无法支撑和联动，新产品与新业务单元在行内孤立运行。好比嘴里吃进了新鲜东西，胃里却无法消化，无法转化成整个机体需要的营养。这样头痛医头，中小银行始终无法构建起应对时代变化的数字化发展架构和能力。所以，数字化转型除了要应对眼前的竞争，更重要的是扎实做好数据治理的基本功，构建与转型相适应的数字化中后台的硬核能力。
三要数字化驱动特色化巩固和构建，不要让数字化淹没特色化。中小银行要在市场中持续生存和发展，最终靠的是差异化、特色化经营能力。相当数量中小法人银行利用自己熟悉本土市场，机制灵活的优势扎根当地、细分市场，形成了良好的经营特色和区域品牌影响力。现在推动数字化转型也要首先着力于自身特色的巩固、强化以及新特色的构建，而不是另起炉灶，赶时髦、随大流。数字化终究是手段和技术，而特色化才是根本，不能本末倒置。现在许多中小银行不是首先着力于通过数字化运营提升自身存量客户的服务水平留住客户，也不是先考虑相对熟悉的白名单客户，而是忙着引流，构建新场景，进入全国市场，这是不可持续的。
四要借船出海，不要闭门造车。中小银行数字化转型需要三大核心要素：数据、团队和资金。但对于绝大多数中小银行来讲，这三方面都是硬伤。从数据方面看，中小银行需要不断积累自己的金融数据，并提升挖掘和利用自身数据的能力。同时还要大量外部数据，包括一些行为数据。目前，中小银行自身数据质量差，也很难独立拥有获取充足的外部数据的渠道和能力；从人才团队来说，数字化转型需要银行拥有大量基于ABCD等新技术理念、技能与行业实践经验的业务人才、IT人才和数据分析、建模人才。由于平台小、品牌影响力弱，加之区位优势缺乏，中小银行很难获得理想的科技人才和团队；数字化能力的培育也需要很大的资金投入，中小银行的资金能力也受到很大约束。
在此情况下，中小银行关起门来很难完成数字化转型。从发展的眼光看，未来的银行必须是一个开放的生态平台，不再是一家孤立的银行。中小银行应该以开放的心态，加强与外部赋能者的对接交流，比如与互联网头部企业和拥有数字化能力的科技企业开展形式多样的合作，融入科技共享平台，实现借船出海，借力发展。
山东城商行联盟经过十多年的发展，已经形成一个可以对中小银行进行科技赋能的共享合作平台。目前，我们以共享合作方式牵头承担成员行数字化转型涉及的重大基础项目，联合开展数据治理和数据中台建设和人才培训，统一接入外部数据源，共享平台数据资源与分析研究成果，从而引领60多家成员行积极推进数字化转型。
